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老板VS店長 想說愛你不容易
前言：想說愛你不容易
一個餐廳經(jīng)營的好壞，與店長有著密不可分的關(guān)系。然而在店長背后，老板才是那只幕后的手。
老板是餐廳中的權(quán)力巔峰，是人力、物力和財力等資源的總調(diào)度者。但是目前，很多餐企老板都是“管理缺席者”（即不直接參與日常管理），往往對餐廳的運(yùn)營狀況了解不透徹，但他卻時刻關(guān)注著企業(yè)的利潤。
店長是一個多角色定位的結(jié)合體。他要起到承上啟下的作用，既要協(xié)調(diào)好整個餐廳的所有部門，又要處理好與老板間微妙的關(guān)系。在老板和股東面前，他是一個被雇傭者，要盡可能地為老板創(chuàng)造利潤，要為餐廳的生存負(fù)主要責(zé)任，要接受股東或老板的監(jiān)督。在顧客面前，他是餐飲商品的銷售者，是服務(wù)的提供者，是餐廳服務(wù)質(zhì)量的承諾人。在餐廳所有員工面前，他又是一個企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人。要肩負(fù)全體員工的生計，要帶領(lǐng)餐廳團(tuán)隊開拓市場，要制定出切合實際的戰(zhàn)略計劃，還要加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，并且要設(shè)立相應(yīng)的職能部門協(xié)助自己把餐廳管管好等等。在對外聯(lián)絡(luò)上，他是企業(yè)的代言人，一言一行都代表著企業(yè)的形象。
這兩個人本應(yīng)扶手同行，親如兄弟、密如朋友，應(yīng)該是一個戰(zhàn)壕里的戰(zhàn)友，應(yīng)該是同心協(xié)力向著一個方向前進(jìn)的領(lǐng)航人，但是在我們的餐飲企業(yè)中，這兩個人卻很難真正的同心協(xié)力起來，把企業(yè)帶上一個又一個的高峰。他們之間總是會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，讓企業(yè)的發(fā)展停滯不前。
起初，老板千辛萬苦找店長，可找到之后，又感覺像是找了個多余的人一樣：成天沒有具體的事干，老呆在辦公室里。而店長呢，也是滿腹的委屁：老呆在前廳檢查工作吧，前廳經(jīng)理、領(lǐng)班一大堆，自己根本插不上手；呆在廚房吧，自己不懂不說，那兒又是廚師長的地盤；呆在辦公室吧，那兒不僅有老板，還有二股東、三股東… … 如坐針氈，結(jié)果是那兒都沒法呆，只得往店外跑。
最后，這兩個人之間發(fā)展到相互指責(zé)，無法再繼續(xù)合作下去的地步，只得一拍兩散。店長又要開始繼續(xù)找工作，而老板呢，又要繼續(xù)開始找店長。哪方都沒有“贏”，以“雙敗”收場。
到底是什么原因讓我們的老板與店長形成了這樣一種關(guān)系？有沒有改變的辦法？老板和店長在經(jīng)營之中各懷什么樣的心態(tài)？讓我們一起走入老板與店長的心里世界。看他們敞開心扉對我們說些什么？
老板 店長有話要說
案例1 潔捷董事長王宏：股份制是未來的趨勢
同處于朝陽地區(qū)的沽捷，共有7 家店，其中4 家店的店長是以股份制的方式與王董合作，金潔捷烤鴨店和學(xué)藝餐廳的店長已與王總合作長達(dá)7 年之久。在2004 年，兩個人分別入股7萬和5萬元，也成了潔捷的小股東。王董說，他的店長所入的股都足“期權(quán)股”，也就是說在約定的期限內(nèi)享有分配利潤的權(quán)利。這種股份是不可轉(zhuǎn)讓的，且必須在企業(yè)工作才可以拿到利潤。
分配利潤的方法是：按每個人的投資在原始投資中所占的比例，分配相應(yīng)比例的利潤。王董說，一般的企業(yè)經(jīng)營了一段時間后，在有員工入般時，都應(yīng)該有一個評估，因為經(jīng)營的好的企業(yè)都有一個市場的增值，以及市場知名度等無形資產(chǎn)的增加，將這部分價值與企業(yè)原始資產(chǎn)累加才是市場價值，如果把他們的股份按市場價值所占的比例來分配利潤，店長所能得到的利潤就會減少。另外，以原始資產(chǎn)計算，也就沒有讓店長在經(jīng)營中承擔(dān)風(fēng)險，只要企業(yè)贏利了，店長就有分紅。而對于店長所應(yīng)承擔(dān)的資任，也是按店長給企業(yè)造成的損失的大小，按比例扣除，而不是一次性將其所有的投資扣除。王董說這樣的做法，比較人性化，也是讓店長承擔(dān)比較少的風(fēng)險。
但潔捷也有一個店長是永久股的合作方式，也就是位于紅廟的精潔捷。這位店長在潔捷工作了一年多之后，自己投資了10 萬元，王董出資40 萬元開了這家精潔捷。今年，王總又轉(zhuǎn)給店長20 ％的股份，他的想法就是，讓這些努力工作的店長可以多賺些錢。
當(dāng)今在餐飲界，人才的流動率很大，這更造成了管理上的不易。因為老板和店長之間也要有一個魔合期。兩個人的管理風(fēng)格、性格等都需要有一個適應(yīng)過程。潔捷大酒樓的店長是兩個月前剛剛招聘來的，他與王董的合作方式是任命制。王董只是把店放手給他管理，而沒有對他進(jìn)行任務(wù)的規(guī)定。這等于對他進(jìn)行的是一個考核。看他的能力如何，以及是否能與整個企業(yè)相適合。
在談到是否能放權(quán)給店長這個讓老板頭疼的話題時，王董說，這還要看店長的個人能力，如果他真的很有能力，自然可以讓他全權(quán)處理所有的店內(nèi)事物。但是現(xiàn)在很多店長自身的能力達(dá)不到，遇事不能自主，就請示老板，在老板做了決策后，又報怨自己手中沒有實權(quán)。
很多店長都說，我們連打個折都要請示老板，這樣的工作沒法做了。王董對這件事也有自己的看法。他說，打折這些事都是直接關(guān)乎企業(yè)利益的，要看是什么原因而去打折。如果說，是因為店長的管理不好，上菜慢了、菜品中有異物、服務(wù)不到位等原因，那就是店長個人能力的問題。一個店長如果連這些基礎(chǔ)的服務(wù)都做不到、管理不好，出了問題就以損害企業(yè)利益??打折的方式去平息，那他也不是一個合格的店長。在這樣的情況下，他們的工資是不是也應(yīng)該扣除？當(dāng)然王董也只是這樣說，在實際的工作中，并沒有對店長的工資有任何的苛扣。
王董說，在他來說，最好的合作模式就是股份式，可能在今年底，要將幾家店都改為股份制，并有可能讓員工入股。但是入股也有非常嚴(yán)格的限制，比如要在企業(yè)工作滿一定的年限、工作中表現(xiàn)良好，有積極的進(jìn)取心的員工，才有可能入股，但員工人股的股份不會超過1 % , 且會以核算后的資產(chǎn)定比例。這樣一方面可以增加員工的主人翁意識，另一方面也可以在員工中樹立幾個典型，讓其他的員工都有一個努力的方向。
案例2 鴻毛酒樓董事長張寶瑞：選擇店長，人品重于能力
鴻毛酒樓隸屬于北京鴻毛餐飲有限公司，鴻毛餐飲是一家京城飲食圈內(nèi)的知名企業(yè)，目前有8 家連鎖店。
8 家店自然要有8 個店長，而鴻毛酒樓的店長都是各店培養(yǎng)起來的，是從基層做起，所以對公司有足夠的了解與感情，這也為日后的工作大開了方便之門。他們還有一個共同的特點，那就是：8 位店長都是任命的。
這8 位店長都與老板簽了合同，沒有其體的任務(wù)指標(biāo)，但是也不會因為這樣就沒有了工作的動力，因為到了年底會根據(jù)工作業(yè)績的不同，有不同的分紅和獎金。
在這樣一個比較和諧的工作環(huán)境中，當(dāng)然也有一些矛盾的產(chǎn)生。比如，當(dāng)一個店的業(yè)績做得好的時候，店長想給員工一些福利，有的時候董事長就會有不同的意見。他認(rèn)為一個店獎勵了，其他店的員工可能心里會有想法，他是從一個全局的、宏觀的角度去看這件事情，而店長可能更多考慮的是自己店的經(jīng)營，這樣對員工的獎勵會有一定的激勵作用，也可以提高自己店里的經(jīng)營狀況。
但是，大家所有的想法都是從企業(yè)的利益出發(fā)。而董事長張寶瑞也將大部分實權(quán)下發(fā)給了各店店長。比如：基層員工的招聘和去留權(quán)利，單項的獎勵權(quán)，餐店日常工作的處理權(quán)… … 但是在決策性問題上還是要有董事長同意才可以行使的。
這樣就可以讓各店店長在工作中，放開手腳，按照自己的想法去實施、去落實，也更容易達(dá)到自己想要的結(jié)果。
張董認(rèn)為，選擇一個店長，人品是最重要的，能力是可以放在第二位考慮的。他說，像他店里這樣，全是自己培養(yǎng)的人來做店長，有利也有弊，好處是這些店長都是跟著他“打拼”了多年的“戰(zhàn)友”，在自己精力達(dá)不到的時候，他們完全可以自行處理店內(nèi)的大小事務(wù)，而且他們也比較能夠領(lǐng)會自己的意圖，習(xí)慣自己的做事方式。但是張董也清醒的認(rèn)識到，這樣可能會減緩企業(yè)發(fā)展的腳步。這其中如何選擇還是要每個董事長根據(jù)自己的情況來定奪。
案例3 金月秀甲魚村店長穆國杼：店長要當(dāng)好“三通”
金月秀餐飲有限公司在1996 年開始在良鄉(xiāng)地區(qū)發(fā)展，開了3 家店，金月秀甲魚村是2004 年才開的一家新店。穆店長說，雖然這幾家店的店長與老板之間是簽了合同的，但是幾個人之間也都是朋友。
“這幾家店都是傳統(tǒng)的老店，在經(jīng)營上沒有問題，已經(jīng)沒有了營業(yè)額的壓力。所以老板也沒有給幾位店長定下具體的任務(wù)，我們所做的只是把現(xiàn)有的生意穩(wěn)定，把質(zhì)量抓好，起一個維護(hù)作用。這樣就大大緩解了店長的壓力。”
在現(xiàn)有的經(jīng)營情況下，制定一個雙方都可以接受的標(biāo)準(zhǔn)。給店長一個任務(wù)，而店里的運(yùn)行，完全是交給各店的店長去做。
金月秀甲魚村在6月的任務(wù)是平均每日營業(yè)額1萬元.雖是淡季，但完成狀況還是不錯的，基本完成了任務(wù)。而7 月的任務(wù)超額完成。每家店都會在以前的基礎(chǔ)上，逐年遞增一些指標(biāo)，而這些指標(biāo)也是雙方認(rèn)可的，并不是老板憑空想象就定出個任務(wù)指標(biāo)，穆店長認(rèn)為這樣民主的老板，就是企業(yè)的一個主帥，有民主的思想也就可以和各個店長敞開心扉的接觸，關(guān)系自然也就融洽。而且，店長也可以從老板身上學(xué)到不少知識，更有利干自己的管理工作。
與那些沒有從事過餐飲業(yè)的老板相比，金月秀的陳立春董事長可不是“隱形老板”，他會每周招開一次“行政會”, 每個店的店長、廚師長、財務(wù)總監(jiān)都要出席，把各店當(dāng)周的情況匯報一下，再籌劃出下一周的工作。
陳總是一位已經(jīng)從事了餐飲十幾年、有一定經(jīng)驗的老手, 在工作中，自然也有自己的看法與想法。當(dāng)?shù)觊L與他的思想有矛盾的時候，一般都會大家討論，如果店長能拿出自己的思路，可以說服他，他也會很民主的聽取店長的意見。但是有的時候，相對于企業(yè)發(fā)展的決策性的問題，陳總也會果斷的讓下屬去執(zhí)行他的想法。在這種悄況下，穆店長也有自己的辦法。他總是要先領(lǐng)會老板的意圖，然后轉(zhuǎn)化成自己的方案，也是讓員工比較容易接受的方法去執(zhí)行。穆店長說：“有些事就要學(xué)會變通，這樣既讓員工容易接受，又完成了老板下派的任務(wù)。一個店長就像一個‘三通’：一要通客人，二要通老板，三要通員工。”只有各個方面都連接的沒有問題了，這個企業(yè)才能更好的運(yùn)行和發(fā)展。
案例4 天津紫云閣美食城店長劉艷生：有話好好說，一切為了工作
“我和我的老板是四年多的朋友了，我們之間的合作，完全出于一種朋友關(guān)系，也沒有什么合同。”劉店長說，“由于老板沒有從事過餐飲行業(yè)，所以，店里的大事小情都交給我來處理”。劉店長從16歲開始從事餐飲，己經(jīng)有了30 幾年的從業(yè)經(jīng)驗。
在工作中，劉店長可以說得到了不少的實權(quán)，但工作中也經(jīng)常出現(xiàn)矛盾，最主要的還是集中在對客關(guān)系上。他舉了個例子：由于紫云閣主要經(jīng)營的是海鮮、粵菜、川菜、魯菜，菜系比較復(fù)雜，而店里有規(guī)定，海鮮類的產(chǎn)品，以斤計算時，要給廚師下一個卡，卡片上標(biāo)明海鮮的品種、重量，這樣在操作時比較方便。也是對客人的一種承諾。但是其他的菜是按份出售的，在餐廳比較忙的時候，服務(wù)務(wù)員常常就會忘了下卡，劉店長認(rèn)為，這種時候應(yīng)該將生意放在第一位，像這樣的普通菜品直接把點菜單給廚師就行了，可以節(jié)省時間，提高出菜速度，避免出現(xiàn)讓客人久等的情況。而且這樣的菜也不會出現(xiàn)“缺斤少兩”的投訴，所以不必下卡。對于這件事情，開始兩個人爭論不下，但在試行了一段時間后，老板覺得不下卡也不會帶來任何影響，也就聽了劉店長的建議，取消了這項規(guī)定。
劉店長說：“在工作中出現(xiàn)矛盾是不可遇免的，矛盾出現(xiàn)后就得想辦法去解決，因為大家畢竟都是因為工作的而鬧矛盾，有時需要理解，不能相互計較，像這種小事過去也就過去了，誰都不會放在心上。只要把店經(jīng)營好了，一切就都好。”他和老板之間沒有任何合約方面的約束，老板也沒給他下達(dá)任務(wù)指標(biāo)，他說，兩個人之間的合作就憑的是完全的信任，如果再有一堆的約束，那也就沒有辦法合作了。
但這種模式，在現(xiàn)在只是一家單店的時候還可以運(yùn)行，若要再有繼續(xù)的發(fā)展可能就要向正規(guī)化發(fā)展了。
老板與店長關(guān)系小議
正確處理好老板與店長的雇擁關(guān)系，有助餐廳的良性發(fā)展。
(1)老板要給店長一定的授權(quán)。
老板每天有很多事務(wù)應(yīng)酬和處理，不可能隨時在餐廳巡視。那么餐廳出現(xiàn)的各種投訴、回頭客的優(yōu)惠條件等問題，應(yīng)有明確的指示，這樣也便于工作的順利開展，解決顧客投訴，又不會拖廷時間，特殊事情超出授權(quán)處理范圍，應(yīng)及時向老板請示，而老板應(yīng)在最快時間內(nèi)給予答復(fù)。某事處理得很得當(dāng)，老板就應(yīng)該給予肯定。
（2）老板和店長都應(yīng)學(xué)會換位思考。
老板把餐廳交始店長管理，首先雙方是建立在互相信任的基礎(chǔ)上，老板就不該有猜疑之心，應(yīng)該是本著“用人不疑，疑人不用”的原則，老板在考慮和處理有些敏感問題時也應(yīng)站在店長的角度著想；反之，店長應(yīng)該把餐廳當(dāng)作自己的買賣去呵護(hù)。雙方都要擁有一種良好的雇傭心態(tài)，可能店長做了很多工作，卻沒有得到老板及時的贊揚(yáng)和肯定，但也不能在心里抱怨，或老在員工中講些不平衡的話，店長有時也應(yīng)體諒老板的處境，雙方只有學(xué)會彼此換位思考，才能達(dá)到一種最高的合作境界。
(3）老板對店長的許諾應(yīng)該兌現(xiàn)。
很多餐飲界的店長說老板不守信，說好的事情一到關(guān)鍵時刻就變卦，最為典型的就是年底利潤分紅和營業(yè)額指標(biāo)完成后的提成問題。老板總是有種種理由推辭，這樣就會影響店長工作積極性，店長的心里心惰緒將直接影響餐廳的整體運(yùn)營，店長有時因和老板有某種特殊關(guān)系，不好直接提錢的話題，但雙方的思想不能及時溝通，很有可能產(chǎn)生心理矛盾。所以老板對店長的許諾要慎重，而一旦許諾后就應(yīng)該兌現(xiàn)。
老板和店長應(yīng)該是魚與水的關(guān)系，老板搭建舞臺，店長來唱戲，建立良好的協(xié)作關(guān)系，雙方成為知心朋友，合作一定是長久愉快的。只有雙方都把自己的角色定位好，才能形成經(jīng)營餐廳持續(xù)的內(nèi)在動力。聽了這些老板、店長心底的聲音，也衡到了他們之間的合作方式，那么老板與店長合作的主流方式都有哪些呢？
老板與店長合作的主流方式
在2000年，甚至非典以前，老板與店長的合作關(guān)系是樸常簡單的任命式的合作關(guān)系。店長爭個固定的底薪，月末、季末或年末的時候，再來個紅包、來點分成什么的。這個紅包的數(shù)目并不固定，效益好的時候就多發(fā)些，效益不好的時候就少發(fā)些。
但在近兩年，老板與店長的合作方式呈現(xiàn)出多元化的發(fā)展趨勢。
主要原因有如下幾個方面：
① 整體管理水平上升。
現(xiàn)在幾乎每家餐飲企業(yè)都知道，萊品、服務(wù)、環(huán)境、衛(wèi)生都應(yīng)該抓，并且在管理時，都表現(xiàn)出越來越高的專業(yè)水平。
②管理費(fèi)用和生產(chǎn)成本上升。
越來越高的生產(chǎn)成本和管理費(fèi)用，導(dǎo)致利潤下滑。老板原有的思維已不能掙到足夠的利潤。天津有一家餐飲企業(yè)，加盟了北京一個有名的連鎖品牌，2004年一年的銷售在1100萬元，但利潤卻少得可憐，才區(qū)區(qū)15萬元。松散的管理方式已不再適應(yīng)現(xiàn)今餐飲業(yè)的發(fā)展趨勢，不能在競爭中獲得優(yōu)勢，因此也就不能獲得足夠的利潤。于是，出現(xiàn)了老板與店長的高度分工，老板主抓經(jīng)營，店長主抓管理，也出現(xiàn)了越來越多的合作形式。
老板與店長合作的主流方式
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編號 |
店長與老板的合作方式 |
特征 |
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1 |
固定工資制 |
店長拿固定工資 |
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2 |
簡單考核制 |
有一些簡單的考核，職營業(yè)額提成 |
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3 |
承 包 制 |
由店長負(fù)責(zé)，每月上繳固定利潤 |
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4 |
全面考核制 |
對店長全面的考核，有七成以上指標(biāo) |
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5 |
股 份 制 |
店長以現(xiàn)金或期權(quán)入股，成為股東之一 |
一、 固定工資制
這種比較傳統(tǒng)的合作方式，適用于一些已形成固定模式的成熟餐飲企業(yè)。老板和店長的關(guān)系非常融洽，沒有必要弄得銅臭味十足，老板給店長一個較高的固定的薪水，店長也像干自己的事業(yè)一樣賣力。
這種合作方式的弊端是顯而易見的。
一方面是，利益上始終達(dá)不成一致。另一方面是，對店長沒有刺激作用，也沒有約束。做得好，多出的利潤也是入了老板的腰包；做得不好，老板只能苦在心中，也不好說出什么。
二、簡單考核制
這種方式在目前的餐飲企業(yè)中用得最多。一般店長會有3000 一5000 元的固定底薪。考核主要是與利潤掛鉤。營業(yè)額高，提成部分也就高些，營業(yè)額一般，提成部分也就少些。但這些無關(guān)痛癢的小錢也許并不放在店長的眼里了，從而出現(xiàn)考核只是走形式，完全是為了考核而去考核，久而久之，店長開始欺上瞞下，員工也跟著學(xué)會了做表面功夫，最后可能導(dǎo)致整個企業(yè)職一盤散沙，老板與店長之間、甚至與所有員工之間都是貌合神離。
三、承包側(cè)
有一家叫金谷倉的餐廳，實行的就是承包側(cè)。他的每家店都在300 平米左右，老板把店承包給店長，店長每月上繳利潤2、5萬元。由店長全權(quán)管理，多余的利潤分給店長。這店長可真是玩命，開大排檔，不斷的開發(fā)新菜，營業(yè)時間也改成了24小時制。只是苦了員工，被工作壓得端不過氣來。
四、全面考核制
濟(jì)鼎餐飲有限公司餐飲總營業(yè)面積為1500平米，餐廳的經(jīng)營模式是快餐與中餐相結(jié)合，所以總公司給店長的考核標(biāo)準(zhǔn)是以成本費(fèi)用率為考核點。總部下達(dá)給店長的提成標(biāo)準(zhǔn)：成本費(fèi)用為45 %， 每當(dāng)成本費(fèi)用上浮一個百分點時，店長要承擔(dān)這個百分點的50％， 同樣，下滑一個百分點時，公司給予這個百分點利潤的50 ％作
為獎勵，店長再把贏得或是虧損的點下分到管理層和員工頭上。
除此之外，對營業(yè)利潤率、凈利潤率、內(nèi)部損耗率等都有詳細(xì)的規(guī)定。凈利潤率規(guī)定的數(shù)值一般情況下是總結(jié)前6 個月利潤率的平均值，現(xiàn)規(guī)定為11％。當(dāng)有下滑與增長時仍按增幅或下滑率的50 ％給予店長提成或扣獎。內(nèi)部損耗的規(guī)定為中餐：3－4.5 % ，快餐：2－3 ％。
另外，如北京的眉州東坡酒樓，除了考核營業(yè)額指標(biāo)和利潤指標(biāo)之外，還要進(jìn)行員工滿意度、客人滿意度、員工流失率等各項指標(biāo)的考核。
五、股份制
目前已有不少酒樓開始實行這種合作方式。如，美國著名餐飲企業(yè)公司就不把員工視為雇員，而是合伙人。因此，公司的一切人力資源制度都體現(xiàn)這一理念，除了讓員工參與決策之外，還推行一套獨(dú)特的薪酬制度。
美國著名餐飲企業(yè)的固定工資基本上是行業(yè)較低的水平，但是其利潤分享計劃、員工購股計劃在整個報酬制度中起著舉足輕重的作用。
凡是加入公司一年以上的員工都可以分享利潤。每年工作時數(shù)不低于1000小時的所有員工，都有權(quán)分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為6‰，提留后用于購買公司股票。當(dāng)然員工購買股票是本著自愿的原則，并享有比市價低15%的折扣，可以交現(xiàn)金，也可以用工資抵扣。
目前，美國著名餐飲企業(yè)80%的員工都享有公司的股票，真正成為了公司的股東。由于公司股票價值隨著業(yè)績的提升而增加，當(dāng)員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數(shù)目可觀的現(xiàn)金或是公司股票。
專家看法
掌握三原則 老板與店長攜手同行
打工做久了，經(jīng)常聽到一些打工者與老板分道揚(yáng)鑣后的抱怨；培訓(xùn)做久了，也經(jīng)常聽到一些投資人在苦苦追尋中的無奈：合格的經(jīng)理人難尋啊！甚至我自己也經(jīng)常陷入這樣一種困惑：老板與店長（職業(yè)經(jīng)理人）到底應(yīng)該是一種什么樣的關(guān)系呢？
一、企業(yè)利益為最高原則
在確認(rèn)這樣的關(guān)系前，我們需要先搞清楚一點：老板作為企業(yè)的投資人聘用職業(yè)經(jīng)理人的目的是什么？反過來講，職業(yè)經(jīng)理人為企業(yè)工作的目的是什么？我經(jīng)常與我的老板溝通這樣一個問題：我是在為企業(yè)打工，不是為老板個人打工，所以我所作所為是以企業(yè)利益為最高原則。但說句實話，在工作實踐中，僅僅這樣一個原則絕對不能改善老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系。以企業(yè)發(fā)展為最高原則的目的只是將老板和職業(yè)經(jīng)理人放在一個企業(yè)系統(tǒng)中的一個結(jié)果，這樣的原則可以避免一種“看人下菜碟”的情況，相互以個人私利和個人喜好為標(biāo)準(zhǔn)來判斷事物。
二、權(quán)變地看待老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系
權(quán)變地看待這樣的關(guān)系是雙方選擇合作的基礎(chǔ)。權(quán)變的理論簡單地說就是要根據(jù)企業(yè)規(guī)模、企業(yè)體制、老板特點、職業(yè)經(jīng)理人的特長等等方面綜合考量老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系。也就是說，什么樣的企業(yè)，什么樣的老板就要選擇適合的職業(yè)經(jīng)理人，真正做到人盡其才，做到老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的優(yōu)勢互補(bǔ)。例如企業(yè)初創(chuàng)期間，老板要選擇創(chuàng)業(yè)型的經(jīng)理人，要選擇開拓精神強(qiáng)的經(jīng)理人；企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展期間，老板需要執(zhí)行能力強(qiáng)的經(jīng)理人；企業(yè)危機(jī)時刻，老板需要創(chuàng)新和市場意識強(qiáng)的經(jīng)理人。
權(quán)變的理論要求在相互之間選擇的時候，還要考慮老板與經(jīng)理人的個人專長以及性格特點等價值趨向。老板親自參與管理與經(jīng)營嗎？如果老板是投資的，那需要完全授權(quán)而進(jìn)行目標(biāo)管理，那職業(yè)經(jīng)理人就需要全能型的；如果老板與企業(yè)割舍不開，那在選擇經(jīng)理人時就要考慮經(jīng)理人的才能如何與老板進(jìn)行互補(bǔ)，完全可以達(dá)到主內(nèi)與主外的區(qū)別，可以完成技術(shù)與非技術(shù)之間的區(qū)別。
如果企業(yè)是想做大做強(qiáng)，老板想找接班人，那老板一般會選擇與自己品行習(xí)慣相近的人。如果企業(yè)只是老板投資或者賺錢的工具，在選擇職業(yè)經(jīng)理人的時候，很可能不會在乎經(jīng)理人的缺點有多少，而更在乎他能在短期內(nèi)創(chuàng)造的價值。也有老板會有一種財富分配的方法，以股份或者期權(quán)的方法與職業(yè)經(jīng)理人達(dá)成某種超越隸屬關(guān)系的深度合作狀態(tài)。
無論怎么說，這些都需要從幾個角度去考量 ，絕對不可能是千篇一律的模式。因為老板和經(jīng)理人不是一個模子刻出來的，所以這樣的關(guān)系也是復(fù)雜多變的，無論是老板還是職業(yè)經(jīng)理人，都不能僅僅憑一點兩點就盲目地確立工作關(guān)系，如果這樣，即使都有才能，也可能會產(chǎn)生內(nèi)耗或者沖突，最終受傷害的不僅僅是雙方個人，更嚴(yán)重地是影響企業(yè)利益。
三、在老板與經(jīng)理人的合作關(guān)系中要恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用一些管理方法與技巧
善于溝通對雙方來講都是很關(guān)鍵的。而信任是雙方能正常溝通的基礎(chǔ)，如果都帶著懷疑一些的眼光去看對方，合作不可能有很好的結(jié)果。溝通需要方法，是書面溝通還是口頭溝通，是正式場合溝通還是私下場合溝通，不同問題需要不同的溝通方式解決。這些溝通方式也同時與雙方的性格特點以及個性相關(guān)。如果溝通不暢，雙方很容易出現(xiàn)問題，盡管目標(biāo)是一致的，目的和出發(fā)點是好的，但結(jié)果未必好。換種方法說，這樣的溝通需要藝術(shù)，這樣的溝通需要權(quán)變。良好的溝通機(jī)制和溝通方法是保障關(guān)系良性發(fā)展的必要條件。
另外想說的一點就是老板與經(jīng)理人之間的授權(quán)問題。也就是說根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，根據(jù)老板與經(jīng)理人之間的技能短長來明確界定責(zé)、權(quán)、利的范圍。當(dāng)然授權(quán)還有一些授權(quán)的原則和方法，但最簡單、有效的方法就是目標(biāo)管理。確定很明確的責(zé)權(quán)利，也同時要明確在什么樣的周期內(nèi)完成什么樣的任務(wù)。這樣才能形成一個比較完善的績效考核體系。把老板與職業(yè)經(jīng)理人置于這樣的體系中去發(fā)展，老板與經(jīng)理人之間的關(guān)系才能不斷地走向成熟和理性。
成熟的老板會善待和培養(yǎng)自己的經(jīng)理人，成熟的經(jīng)理人也會客觀去評價和老板、和企業(yè)的關(guān)系。老板忌諱象看小愉一樣看著經(jīng)理人，當(dāng)然也忌諱由于謠言和讒言而對經(jīng)理人進(jìn)行防備；經(jīng)理人也忌諱唯老板命侍從，狐假虎威，當(dāng)然更忌諱由于找不到自己的定位而煽風(fēng)點火，抱怨連天。
《 安娜卡列尼娜》 開篇有這樣一句話：幸福的家庭是一樣的，但不幸的家庭卻各有各的不幸。老板與店長之間的關(guān)系無論是什么狀態(tài)，都離不開“和諧”二字，同樣也拿這兩個字送給所有的老板和職業(yè)經(jīng)理人：各自調(diào)整好自己的心態(tài)，各自找到自己的定位，共同尋找到一種合作的方式，創(chuàng)造一種和諧，為企業(yè)發(fā)展盡自已一份力量。