京餐觀點(diǎn) | 連鎖餐飲高管配置的基本框架：品類?階段?組織

品類維度——品類定基因

每個(gè)品類都有它的“基因密碼”。

正餐的基因是體驗(yàn)、服務(wù)、氛圍，高管需要有“慢工出細(xì)活”的匠心與耐心；

快餐的基因是效率、標(biāo)準(zhǔn)、復(fù)制，高管要有“分秒必爭”的節(jié)奏感與執(zhí)行力；

茶飲的基因是爆款、流量、年輕化，考驗(yàn)高管的審美、社交敏感度和快速迭代能力。

不同品類的運(yùn)營邏輯與盈利模型天差地別，高管必須擁有對應(yīng)賽道的深耕經(jīng)驗(yàn)。

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階段維度——階段定能力

品牌在孵化、成長、擴(kuò)張的不同階段，對高管的能力要求截然不同。

從0-10店的孵化期，需要“能打能扛”的實(shí)戰(zhàn)型人才，懂產(chǎn)品、控現(xiàn)場；

到10-50店的成長期，需要“能建標(biāo)準(zhǔn)”的教練型人才，會(huì)帶團(tuán)隊(duì)、寫SOP；

再到50店以上的擴(kuò)張期，需要“能搭系統(tǒng)”的架構(gòu)型人才，懂跨區(qū)域、懂?dāng)?shù)據(jù)、懂賦能。

什么階段配什么能力，提前一步是人才，提前兩步是成本，滯后一步是瓶頸。

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組織維度——組織定適配

組織形態(tài)決定了高管能不能活下去、能不能發(fā)揮作用。

直線制組織需要“執(zhí)行型”高管，指哪打哪，高效落地；

職能制組織需要“專業(yè)型”高管，深耕模塊，各司其職；

平臺制組織需要“賦能型”高管，搭建中臺，懂得放權(quán)。

企業(yè)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)、文化與短板，決定了需要什么樣的人才來補(bǔ)位、協(xié)同與引領(lǐng)。

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品類、階段、組織——這三把尺子，不是為了把候選人框住，是為了看清到底需要什么樣的人才。

適配，也不是看誰更牛更優(yōu)秀，是看誰更合適。就像拼圖，不是越大越好，是形狀要匹配。

先畫出你的組織架構(gòu)圖，再問自己：這個(gè)位置，究竟需要一個(gè)什么樣的人來填補(bǔ)？